一、时代背景: 

2021年是我国第十四个五年计划的开端,2019-2020年正是“十四五”规划进行规划研究和规划编制的关键时期。区域产业规划是五年计划的重要内容,产业规划如何进行编制,是考验政府、行业、企业战略思考力的一项工作。 

当前,外部环境变化很大,加之新冠疫情影响,世界政治经济局势变得异常复杂。美股大幅波动,从3月9日至3月19日,美股熔断4次。原油期货跳水,美国原油期货历史首次跌至负值。我国广东、浙江大量出口加工贸易订单被取消。以制造业为例,2019年,全球制造业PMI逐季下滑,一、二、三、四季度均值分别为51.9%、50.5%和49.3%和48.8%,自7月份开始,全球制造业PMI连续6个月运行在50%以下,2019年全年全球制造业PMI均值为50.1%。同时,美、日各国纷纷出台刺激政策,鼓励本国制造企业回归本土。日本宣布启动“改革供应链计划”,用2200亿日元(约142亿人民币),资助日本企业将生产线从中国转向日本;用235亿日元(约15亿人民币),资助从中国转移到其他国家。美国白宫国家经济委员会主任库德洛(Larry Kudlow)提出: “可以将(他们的)回流支出100%直接费用化。厂房、设备、知识产权结构、装修等。换句话说,如果我们将所有相关支出100%直接费用化,实际上等于我们为美国企业从中国搬回美国的成本埋单。”福耀玻璃集团董事长曹德旺说:“在疫情后,各国都想建立独立完整的产业链,全球产业链被简化。疫情后,全球产业链会减少对中国的依赖,我们一定要警惕全球产业链去中国化”。 

面对复杂多变的宏观环境,产业发展如何进行战略思考,我们选取一个最成熟的产业进行回顾和探讨。 

二、历史回顾 

电视剧《我们的四十年》寄情于物,围绕着电视这个最大众化的题材展开剧情,描述了我国改革开放四十年的社会变迁。上世纪七十年代之前,在我国,很少家庭拥有电视机。进入七十年代后期,凭票可以购买到电视机,国产有牡丹牌,合资有康佳牌,等,市场上更多的是进口日本的产品,有松下、东芝、索尼、夏普等品牌,整个行业属于稀缺性行业。现在,电视机早已成为每个家庭最普通最常用的必备日常用品之一,电视机的机型早已发生了翻天覆地的变化,行业已经经过了几轮的升级、竞争和洗牌,尤其上世纪九十年代的彩电价格大战,成为令人难忘的历史记忆。电视机行业的兴衰发展也是全球制造业产业转移的一个典型缩影,中、日、韩三国电视机产业的发展变化尤其值得认真分析和总结,以为其他产业提供借鉴。 

三、产业兴衰 

(一)日本电视机产业的衰退 

日本产电视机曾经风靡全世界,日本彩电曾称霸全球,巅峰时期拿下过40%的全球市场份额。上个世纪九十年代以前,当时几乎所有的日本大型电子企业都拥有自己的电视品牌,我们所熟悉的松下、索尼、夏普、三洋、日立、东芝都是上世纪80-90年代"日本制造"的优秀代表,其中索尼,夏普,松下三巨头最为著名,夏普凭借液晶电视AQUOS被称为“全世界的龟山”,松下因为著名的“自来水”哲学,提供像自来水一样价格低廉、品质优良的产品而闻名。 

然而,时过境迁,市场没有永远的王者。自从上世纪九十年代后期在市场上被中国企业超越后,日本彩电厂商一步步走下神坛,至如今,在世界舞台上,日本彩电产业已经全面衰退。2014年,日本企业在平板电视(液晶、等离子)市场上遭到三星、LG电子等韩国公司的重创,产生巨额赤字,全面撤出等离子电视市场。 

2018年全球主要平板电视企业的市场排名,表现最好的索尼排名第六,夏普排名第七,松下则被挤出市场前10名,这三家日本企业的市场销量甚至赶不上中国的TCL一家的销量,TCL全球平板电视的出货量是2785万台,索尼是1154万台,而夏普和松下都没有超过1000万台。 

2019年,全球电视市场的格局发生了更大的变化。其中,索尼电视上半年出货仅为422万台,同比暴跌15.9%,从第五名降至第九名,与三星之间的差距越拉越大。与此同时,中国厂商海信、创维、小米、长虹,已经强势从国内市场突围,均领先索尼、松下等日系品牌,且价格更加便宜,功能更加"丰富",中国电视厂商开始享受国外市场的红利。并且,在日本本土彩电市场上,2019年1-15周,"海信系"电视机以21.38%的份额一举超过索尼、松下,成为了日本彩电市场销售亚军。 

日本老牌彩电企业纷纷从家电制造业中剥离,进行转型升级。许多企业放弃原来的多元化战略,走向单极化。松下关闭了日本、墨西哥等地的电视机工厂,并向车载、住宅、元器件等B2B领域转型。东芝转型为电梯等楼宇相关业务和发电系统制造商。同时,在物联网、人工智能、大数据等技术的兴起和逐渐普及下,日本制造业已经开始将触角伸向相关领域。尼康、佳能关注医疗业务。索尼开拓出娱乐影视,并加强了位于电视机产业链上游的半导体业务,在转型带动下实现业绩重振。索尼保留了电视生产基地品牌,但其高端电视液晶面板全部来自于海外,韩国、中国台湾以及中国大陆分别成为其液晶面板的供货方。唯一拥有面板产能的夏普已经被富士康收购。在智能电视芯片方面,华为海思、全志、瑞芯微和晨星等大陆和台湾企业的全球芯片份额已超过96%。 

图 1   2018年全球平板电视出货量对比 

(二)中国电视机产业的兴盛 

我国电视机制造发端于上世纪五十年代,1958年,天津无线电厂参照苏联旗帜牌14英寸电视机,试制出第一台黑白电视机。我国彩色电视机行业起步于七十年代末,八十年代开始大规模引进彩电生产线,外资品牌也大量引入国内,1985年总产量1663万台,成为仅次于日本的世界第二大电视机生产国,1987年,总产量1934万台,超过日本成为世界最大电视机生产国。涌现出长虹、熊猫、金星、牡丹、飞跃等国产品牌,国内市场进入品牌竞争时代。1989年,长虹率先发起价格战,彩电行业摆脱计划经济,掌握了市场经营主动权,彩电价格大幅度降低,彩电大量进入居民家庭。 

进入九十年代,行业经过几轮洗牌,计划经济时代的传统企业退出竞争,长虹、康佳、TCL、创维等市场竞争意识强的企业获得较大发展,成为中国彩电市场骨干品牌,同时,外资品牌与国产品牌呈现势均力敌的势头,并开始萎缩。九十年代中期,我国彩电厂家达到98家,国产彩电产量达到3500万台,1996年,国产彩电销售首超进口品牌,1998年,国产彩电行业进入成熟期,且质量、技术不断提升,与外资品牌相比,价格优势明显。1999年,消费级等离子彩电进入国内市场。 

进入21世纪,面对平板电视的竞争,我国彩电行业遭遇大面积亏损,经过技术提升后,得到扭转。传统的显像管电视和背投电视逐渐被液晶、等离子等平板电视所取代。2004年,主要城市平板电视销量超过传统彩电。2006年底,液晶电视销量达到380万台,32英寸和42英寸彩电价格降幅达40%。外资品牌平板电视展开价格战,而价格的降低也促进了产销量的提升。2007年,国产品牌销量占到85%以上,前五位品牌分别是康佳、长虹、创维、海信、厦华。2010年之后,互联网企业进入电视机行业,乐视、小米品牌崛起,TCL与爱奇艺、创维与阿里,也开始跨界合作。整个市场和消费习惯发生了根本性变化。彩电产品技术突飞猛进,主流电视企业和IT互联网企业跨界合作,推动产品快速更新换代,3D电视、智能云电视、4K电视、曲面电视等快速涌现,彩电行业迎来多元化发展时代。我国彩电企业2008年投入互联网研发,2009年实现互联网电视量产。近十年来,掌握核心技术的企业越来越强,4K国内产品在全球占有率达到85%。海信发布了威达,TCL发布了TCL爱奇艺。我国彩电产量从2001年的4000万台,至2013年已经增长到近1.3亿台,占据了全球54%的份额,且智能电视的销售量超过非智能电视的市场份额。随着宽带的提速、网络的普及,2020年,智能电视市场渗透率将达到90%以上。 

(三)韩国电视机产业的崛起 

2019年8月22日,根据全球市场研究公司IHS Markit最新发布的数据显示,2019年第二季度韩国在全球电视机市场出货量份额达到31.9%,排名第一,中国凭借30.8%的份额排名第二,日本排名第三,为12.2%。 

电视机制造商排名方面,三星电子和LG电子分别位列世界第一名和第二名。三星电子2019年第二季度的电视机销售额占全球电视机市场的31.5%,创下2013年第一季度之后六年来的最高份额。在售价超过2500美元的高端电视机市场,三星电子在全球电视机销售额份额占比高达53.8%,领先于索尼的24.5%和LG电子的17.8%。LG电子在2019年第二季度的电视机销售额占全球电视机市场的16.5%,排名第二,日本索尼(8.8%)、中国TCL(6.3%)和海信(6.2%)紧随其后。从出货量上看,三星电子的份额为19.4%,依然超过了LG电子(12.4%)、TCL(9.4%)、海信(7.3%)和小米(5.5%)等电视机制造商。 

韩国电视机制造产业起步于上世纪六十年代中期,1966年8月,金星公司(现在的LG电子)推出了第一台国产电视机“VD-191”,是引进日本日立公司的技术和零部件仿制生产的电视机产品。1972年,三星电子进入电视机市场,与日本三洋公司联手生产电视机。1974年,亚南电子引进日本松下的技术,推出第一台韩国彩色电视机。 

上世纪90年代初期,韩国企业大胆投资LCD面板,开始布局平板电视产业。2003年三星与LG大量吸收被日本家电企业裁员的日本技术人员。2006年11月,三星电子第三季度登上了世界电视机市场份额第一的位置,该公司同年4月推出的bordeaux LCD电视机一年销售量高达300万台以上,掀起了一阵飓风。曾在电视机界叱咤风云的索尼,自从当时让出世界第一的位置之后,再也未能重回巅峰。依靠日本技术起步的韩国电视机产业,在距离韩国第一台电视机问世的40年后,于2000年代中期通过“LCD战争”完胜日本,登上了世界巅峰。 

四、深层分析: 

日本电视机产业为什么会突然崩溃了? 

世纪之交平板电视的异军突起似乎是个风口,好像韩国抓住了LCD,就乘势崛起了,日本失去了契机,就衰败了,中国经过技术提升,挺过来了。 

另一方面,很多人都认为造成日本品牌竞争力丧失的主要原因是成本,由于人工、地价飞涨,日本彩电产业利润微薄,导致许多企业放弃了电视机组装业务。 

这些观点表面上看起来都很有道理,但实质上并非如此。表象上是风口之争,本质上是战略思维之争。 

(一)日本电视机行业衰退的内在原因 

1.技术优势一直是日本产品引以为豪的,日本产品也一直是高质量的象征。但在彩电行业,其技术优势却没有很好地转化为市场优势。比如,以索尼为例,“技术的索尼”是人们对于索尼技术研发实力的肯定,但好产品不等于有好销量,这也是日本电视机产业最大的困扰。日本的技术人员一直擅长研发直线延伸型技术,比如厚度仅仅薄1mm都会成为大肆宣扬的创新成果。索尼一直追求产品的高画质的倾向,很容易走向另一个极端。其实,索尼的电视机业务曾经有过长达10年时间的亏损,直到2014年,电视机业务独立后,索尼开始专注于大屏、高端电视机领域后,情况才有所好转。 

2.由于历史的惯性,众多日本企业对自主经营抱有一种特殊的执着,无论是技术还是生产、销售,都想一手包揽、全盘通吃。而欧美及韩国等企业则着重于供应链的构建,完善对外采购,甚至连技术和员工都可以采用外包方式,其目的在于最大限度地减轻自身的成本压力。当前的外包业务,从生产到研发,从工厂组建到EMS(电子制造业服务),都可以委托给专业的承包公司。外包的关键在于定位企业的核心竞争力,保持自己具有竞争优势的部分,强化自主研发,把脑力劳动部分牢牢抓在手里,将体力劳动的部分外包给其他企业。 

3.非常重要的一点,在彩电产业衰退这个现实案例上,明显暴露出了日本企业保守和创新不足的事实。在当前这个AI、物联网等技术日新月异的时代,日本企业已明显跟不上中、韩电视机产业创新的脚步了。研发投入严重不足、其他重要的电视新技术上毫无突破,吃老本、无创新。表面上看,平面电视机的出现成为了三星、LG电子击败日本电视机巨头的一大契机。但是,韩国企业从上世纪90年代初期就开始大胆布局投资LCD面板,而日本企业则固守显像管电视机(比如索尼),或者找错方向、致力于发展PDP(比如松下),而未能将先进技术转化为方便消费者使用的产品(比如夏普),从而在市场上受到了排挤。继而,2019年,高端电视机市场上,三星超越索尼和LG,这背后同样离不开三星电子主导发展的QLED电视机。 

4.相比韩国的三星电子,日本企业的经营理念则完全脱离了市场。日本企业普遍的做法是“卖掉生产出来的产品”,因为对产品的过于自信,认为自己的产品就是最好的,市场自然会接受。而三星电子则相反,以“生产能卖掉的东西“为宗旨,围绕市场进行产品的开发和布局。三星的市场调研部门是公司最具实力的部门,汇聚了公司最优秀的人才。而大部分的日本企业并没有市场调研这个部门,即使有一般也是力量薄弱,很难开展高质量的市场信息研究工作。日本企业的组织仍然沿袭传统,都是按照研发、生产、营业、资材、总务等设置部门,最有能力的往往都是研发和生产部门的人员,营业部门的主要工作是市场统计和市场调查,忽视了市场营销的真正作用。 

(二)中国电视机行业兴起的主要原因 

中国彩电行业的兴盛与发展离不开市场经济的作用,可以说,市场经济的兴起是中国彩电行业兴盛的主要促进因素。在中国,整个家电产业是摆脱计划经济束缚最彻底的一个行业,面向市场,自由竞争,企业作为市场主体获得经营主动权,从而,调动了全行业和企业的创新热情,为行业的发展带来不竭的动力。进入2010年后,中国在平板电视机市场上展开猛烈追击。2014年还只有21.8%的中国企业电视机市场份额,在2015年上升到27.5%,2016年第一季度又上升到了31.4%。 

韩国汉阳大学融合电子工学系教授昔俊亨说:“中国企业正在原样照搬韩国企业大胆进行技术投资、甘愿忍受短期赤字进行价格竞争等成功秘诀。”这一语,既说出了当前中国电视机制造企业所采取的战略,又道破了韩国电视机行业崛起的天机。 

(三)韩国电视机行业异军突起的内在与外在因素 

1. 进入新千年以后,由于经营业绩不佳和战略重组,日本家电行业大量裁员。2003年起,日本的技术人员扩散至亚洲各地。三星、LG敏锐地抓住机会,获取和储备人才资源,吸收了大量日本家电企业的日本技术人员,为押宝LCD等新技术积蓄了技术力量。 

2. 日、韩、中(包括台湾)三个国家的制造业发展模式,是典型的加工贸易模式,即“世界工厂”模式,体现了全球产业转移的清晰路线。这种模式是以“大量生产,大量销售”、获取外汇储备为特征的,当大量生产难以获利之时,越是积极扩大生产,越是导致库存积压,产能过剩,最终成为经营活动的负担。上世纪八十年代,日元极度贬值,导致日本产品以低价格占领美国市场,确立了其经济地位。但进入九十年代以来,尤其新世纪以来,日元升值,而亚洲其他国家,如韩国等,则货币贬值,从而动摇了日本作为“世界工厂”的地位。韩元贬值使得韩国借机扩大了出口能力,造成日本产品出口受阻,企业经营业绩滑坡。这是外在因素。 

五、后续思考 

日本企业虽然在平板电视整机市场上输给了韩国和中国企业,不过在关键的部件和原材料领域,却有很强的实力,部分产品还处于垄断地位。比如液晶面板、玻璃基板、偏光片、驱动IC等,液晶材料供应链的背后都有日本企业的身影。同时,日本的平板电视高端产品,在机型、性能参数等方面,档次水平仍然很出色。如索尼和东芝,其在日本国内市场上走高端产品路线,在价格差距不大的情况下,日本国内的产品比出口到中国的产品都要高端,这又是以技术优势确立的重点集中战略的延续。相反的例子是夏普,这个曾是日本的全球顶级彩电品牌之一的企业,当年与索尼不相上下。但是今天,夏普已经沦落成为三流品牌,原因在于它犯了一个致命的错误,进入富士康体系之后,夏普急于收复失地,不惜大打价格战抢占市场,结果只用一年多时间就把夏普长期积累建立的高端形象透支殆尽。对产业发展进行战略思考的目的是如何“保持长期优势”,因为,缺乏竞争优势的公司或产业,迟早会被客户或市场无情淘汰。首先,应对影响产业发展的因素进行思考和识别,包括:(1)哪些是长期的,哪些是暂时的、短期的? 

(2)哪些是整体的?哪些是局部的? 

(3)哪些是直接的?哪些是间接的? 

(4)哪些是稳定的?哪些是易变的? 

(5)哪些是主要的、本质的、决定性的?哪些是次要的、表面的、干扰性和迷惑性的? 

其次,应深入思考产业布局,包括:产业链布局(经营环节)、市场范围(重点集中于细分市场、差异化竞争、低成本规模化销售等,保证在资源最好、最擅长的和最容易获利的领域里进行竞争)、选址(空间布局)等几个方面。并非最先进才是最好的,而最适合的才是最优的。在适当的区域掌握最适当的“技术(质量)市场适销水平”,敏锐地获取资源,获取竞争优势。一个国内的例子是山东魏桥纺织,上个世纪八、九十年代,当国内纺织行业国有企业产业升级之时,济南等地国有纺织企业大规模砸锭,地处鲁北平原南端的滨州市邹平县魏桥镇的魏桥纺织,大规模地收购被国企淘汰的生产线,建立了庞大的生产规模,建立市场竞争地位,从而,在非主流的乡镇获得发展机会。第三,深入理解市场竞争。1998年,面对四川长虹的竞争宣言,李东生发表文章说:“在市场经济条件下,企业必须不断提高自身的竞争力,思考如何比竞争对手做得更好,而不应老琢磨如何让竞争对手不能做好。退一步说,长虹囤积彩管的战略真能成功,把国内对手都挤垮了,外国竞争对手也还会有。事实上,长虹这种做法不但没有达到目的,反而使自己陷入被动的处境。在企业经营中有投机因素,但要在竞争中长盛不衰,主要应该依赖自身竞争力的提高和对手的相对落后。”第四,政府切忌揠苗助长。一个典型的例子,山东东北部某县轮胎产业发达,与之配套的包装物产业也相应发展起来,如包装用的透明胶带等工厂,大大小小的小微型企业非常多,自然形成了一个小行业。县政府为了推动行业发展,大力鼓动和怂恿企业主贷款扩大产能,加速发展。结果,企业贷款后,便面临着还款压力,很快,很多小企业由于现金流不济而陷入资金链断裂的危机,破产清算,这一行业迅速垮塌。行业的发展和企业的成长,是一个长期的过程,需要稳定的经营,是通过市场自然成长和自然淘汰的过程。短期思维和运动型发展都是有害的。在市场的自由竞争中,日本已故咨询师田冈信夫研究了第一次世界大战中英国战斗机技师兰彻斯特提出的“兰彻斯特法则”,总结出“获取销售竞争优势”的兰彻斯特战略理论体系。兰彻斯特第一法则即“弱者”的战略,第二法则是“强者”的战略,战略适用错位,将导致失败。应用于市场竞争中,即资源能力较弱的小微型企业应采用“弱者”的战略,细分市场,积小成多,稳步发展,而非不考虑现实条件去强行采用“强者”的战略,盲目扩张,从而陷入危机之中。产业发展亦是如此,相对较弱的区域性行业,应着眼长远,谨慎经营,稳扎稳打,如果通过高风险的金融刺激手段,推动行业全面扩张,将造成整个行业陷于资金链紧张的陷阱之中,以至资金链断裂,造成全行业溃败。 

(作者:纪子博,杭州翰飞企业管理有限公司执行总裁) 

注释与说明: 

[1]《麦肯锡战略思考力》,[日]西村克己著,陈广琪译,北京时代华文书局,2019年1月第1版 

[2] 兰彻斯特战略:是由日本已故咨询师田冈信夫从第一次世界大战期间英国战斗机技师F.W.兰彻斯特构筑的兰彻斯特法则发展而来。兰彻斯特为了构建一个投入兵员数、武器性能与获得战果之间的数学模型,经过多方研究,总结出“兰彻斯特法则”,包括第一法则“弱者”的战略和第二法则“强者”的战略,“弱者”的战略包括局部战争、攻其一点、单挑、肉搏战、佯动作战等,“强者”的战略包括全面战争、总体战、以多打少、远攻、正面突破等。兰彻斯特战略的另一个重点是“第一位主义”,即无论多么狭小的领域,企业都应努力成为行业里的领头羊,切下某个市场最大的蛋糕,就意味着掌握了市场的支配权。